14/04/2020 -  4 minutos de lectura Por José Ramón López Grañeda

Nota del editor: esta nota fue publicada originalmente en Emprendedores, el 07/04/2020

El secreto del cambio es enfocar toda tu energía no en la lucha contra lo viejo, sino en la construcción de lo nuevo». Sócrates.

Hace poco más de un mes leía un artículo en La Nación de Argentina sobre liderazgo en tiempo de cambios, el reto de asumir una incertidumbre constante, que combina y suma cada vez un mayor número de variables. Hoy las columnas sobre liderazgo se multiplican, en ese y otros medios de referencia, pues buena parte de lo que sabíamos del tema se está poniendo en duda y debe ser repensado.

El secreto para seleccionar grandes líderes es predecir el futuro, no recompensar el pasado, evalúan desde esta nota de Harvard Business Review, dando un buen norte. Y añaden que si espera que las empresas crezcan tan rápido como las tecnologías que las rodean, sus modelos deben estar en constante transformación. Lo que funcionó en el pasado y lo que funciona en el presente puede no funcionar en absoluto en el futuro. Esta crisis lo ha puesto en evidencia, pero de manera brutalmente disruptiva.

El nuevo contexto ha hecho que las habilidades conocidas del liderazgo estén siendo puestas a prueba, pero también están señalando de manera positiva a alguna de ellas, como la transparencia y la humildad; la capacidad de desaprender para aprender, la de generar confianza, pero sobre una base honesta que nos proporcione un horizonte sobre el que accionar, por más duro que sea.

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Hay mucha bibliografía y experiencia sobre la gestión de riesgo, pero la crisis que desata el COVID-19 es un riesgo totalmente novedoso, y no se ajusta a las categorías de riesgo habituales, ni a las mejores prácticas de gestión de riesgos que podamos conocer. No tenemos más remedio que aprende en la medida que la crisis evoluciona.

Además, la mayor parte de la literatura sobre gestión de crisis está referida a problemas generados en el interior de las mismas corporaciones, como fallos en sus productos o escándalos reputacionales. El foco de esta crisis está en el exterior y afecta a todo el ecosistema de stakeholders, desde consumidor, clientes, partner, hasta gobiernos, países y sociedades.

Y aunque todas nuestras competencias técnicas y humanas en materia de liderazgo están siendo puestas a prueba, hay elementos que me gustaría recuperar como aporte para encarar los desafíos que COVID-19 y el nuevo mundo que nacerá de esta crisis.

  • Ser transparentes.  “Los líderes estamos acostumbrados a no poner cara de miedo cuando nos subimos al caballo, dice Koldo Echebarria, Profesor titular, Departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE en un excelente webinar sobre liderazgo. Y añade que no es cuestión de transmitir desconfianza, pero si es momento de ser transparentes, ser capaces de transmitir la realidad en la que la situación no coloca. Es importante contener las emociones, pero también dejar que la razón haga su trabajo, y coincido plenamente con el profesor Echebarria.
  • Sintonizar con el exterior. Es una habilidad esencial para este tipo de crisis, la capacidad de conectar, de sintonizar con la nueva realidad”. Aquí entra nuestra capacidad de reinventar nuestra agenda, misión y objetivos, prescindir de lo que teníamos planificado. En Findasense, como cultura, venimos trabajando ya desde hace un año en Un Nuevo Estilo de Relaciones (NER), para que todas las personas de la organización conecten con la realidad del negocio, comprendan cómo sus acciones y roles impactan en los resultados de la operación. Esta situación extrema pone en valor esta visión.
  • Equilibrar capacidad cognitiva y emocional. Es el duro balance entre mantenernos ecuánimes y alertas para responder rápidamente, empáticos y ejecutivos. Un reto que se hace exponencial en una crisis de características como estas, donde la incertidumbre se presenta con mayor frecuencia que la certeza. Es el reto de transmitir la empatía con la situación, pero no el estrés paralizante que esta comprensión nos pueda generar.
  • Capacidad de planificación. No por el hecho de tener que reaccionar rápidamente debemos dejar de hacerlo de manera estructurada, ya que el proceso mismo de planificar nos obliga a pensar de manera disciplinada y eficiente, usando, en este caso, modelos de planificación contingente. 

En Findasense hemos generado lo que denominamos al estilo de Harvard, como un critical incident management team. Un equipo, con el que estamos proyectando distintos escenarios y nuestra adaptación y capacidad de respuesta a todos ellos, desde el área financiera, organizacional, hasta el mismo modelo de negocio. Esto nos permitirá adaptar nuestra capacidades y transicionar de un escenario a otro de la mejor manera posible. 

Ante esta crisis, de carácter global e inédito, en Findasense hemos optado por una comunicación honesta, pues entendemos que la situación lo necesita, no solo a nivel interno de compañía, sino como partners de nuestros clientes y actores de una sociedad. Es parte de nuestra cultura, que busca un balance entre la libertad y la responsabilidad; donde la autonomía, la flexibilidad y la capacidad de decisión se convierten en elementos fundamentales. 

Una comunicación transparente reforzada por todos nuestros canales, es la manera en la que creemos podemos reaccionar más atinadamente a esta crisis. Hoy, asumir nuestra responsabilidad en el liderazgo es tan importante como tener la capacidad de generar un plan, un equipo y unos criterios para pilotar la crisis. Igualmente importante es comunicar todos sus circunstancias, evolución y etapas de manera directa y clara a la empresa en todos sus niveles. Está claro que deberemos tomar decisiones extraordinarias, será mejor que lo hagamos con humildad y transparencia.